Aliz Kosza. Sursă foto: Great People Inside
Am întâlnit-o pe Aliz la una dintre conferințele Sufletul în business. E conceptul ei și mi s-a părut revoluționar, de-aia m-am și dus. Voiam să știu cum vede un om de business, din interior deci, una ca asta. Și m-a fascinat. Dincolo de ceea ce spunea era cum spunea. Armonia dintre mesaj și ton mi-au arătat o splendidă formă de autenticitate și de inspirație, ceva rarisim și cu atât mai prețios.
Cine ești tu, Aliz Kosza?
„Ah, la-ntrebarea asta chiar nu știu ce să răspund.“ Bine, spune-mi cine ești tu în momentul acesta. Cum te vezi tu prin ochii, mintea și inima ta. „Sunt Aliz, copilul mare, maturizat, care are o experiență de viață în spate și care acum 4-5 ani și-a descoperit menirea pe Pământ, și anume să ajute oamenii din business – lideri, manageri, antreprenori – să se reinventeze și să-și transforme businessurile. Misiunea mea e să mă dăruiesc acestor oameni.“ Fiindcă spuneai de reinventare, crezi că este necesară oricui, periodic? „Eu am reușit să mă reinventez din patru în patru ani, de câte ori am preluat un nou job. M-am reinventat împreună cu oamenii și businessurile, dar transformarea a fost continuă: în fiecare clipă, oră, lună, an.“ Iar transformarea asta e întâi personală, ca să poată fi apoi și profesională? „E sută la sută personală. Omul e singura ființă care are capacitatea să transforme lucrurile, nu doar să le schimbe. De opt ani promovez inteligența spirituală în leaderhip, a cărei esență chiar această diferență este. Vorbim de zeci de ani despre inteligența emoțională, promovată de Goleman, despre cum devenim noi peste noapte niște manageri empatici și simpatici, fără să avem curajul să privim în oglindă și să ne transformăm noi înșine. Oamenii se agaţă de Goleman, şi bine fac, însă inteligenţa emoțională este doar treapta intermediară.“ Hai să vorbim despre ele. „Inteligența emoțională se referă la adaptare și, da, e foarte important și în viață, și în business să ai capacitatea de a te adapta contextului, dar, dacă nu transformi lucrurile, degeaba te adaptezi. Iar asta se poate face numai ajungând la echilibrul acela dintre soft și hard care este inteligența spirituală. Acest echilibru este esențial în leadership. Să știi că eu, chiar și când nu îl numesc, vorbesc întotdeauna despre leadership.“ Știu, știu și știu și de ce. „Pentru că asta sunt eu, ca să-ți răspund la prima întrebare. Sunt lider, m-am născut să fiu lider.“
Lideri tranzacționali și transformaționali
Chiar așa, Aliz, lider te naști sau te faci, e leadershipul o chestiune de vocație? „Indiferent ce fel de lider ai fi, cred că lider te naști. Așa se explică de ce oamenii te urmează. Asta este esența: dincolo de mesaje, tu reușești să atragi oamenii, îi mobilizezi și îi faci să te urmeze pentru un scop comun. Este puterea ta de a ajunge la performanță – și vezi că poate fi vorba și despre război, și despre pace – prin oameni. Și împreună cu ei. Pentru că, 80%, este vorba despre oameni. Tu ai viziunea, iar împreună cu ei o poți pune în practică.“ Și 20%, Aliz? „E strategia, Ana, care e tot a ta. Strategia și viziunea sunt date de lider, ăsta e rolul lui, dar acolo ajungi prin forța oamenilor, prin relaționarea ta cu oamenii. Tu nu le spui ce să facă, le spui cum să facă, pentru că rolul tău e să-i ghidezi, să le arăți cum ajung acolo. Știi, există lideri tranzacționali și lideri transformaționali. Tranzacționalul vede numai sarcini și obiective, transformaționalul vede omul din fața lui și după aceea vede sarcinile.“ Detaliem un pic procentul acela de 80%? „Da, sigur, fiindcă este vorba despre oameni, despre comunicare, empatie, despre a valorifica talentele, vocațional, despre a le găsi oamenilor locurile potrivite în organizație. Am auzit deseori: Păi, îl dau afară pe Mitică, habar nu are de nimic.“ Cam reductiv, nu? Și nițel păgubos, dacă nu mai mult. „O, da! Am preluat multe companii unde oamenii aveau etichetele deja puse pe frunți: Ăsta e lent, ăsta e pămpălău, ăsta nu e creativ. Omul rămâne cu eticheta și, la un moment dat, grupul din jurul lui îl califică în funcție de eticheta aia. Și omul însuși ajunge să creadă că el nu se pricepe la lucrul acela. Cumva, e același mecanism ca acela al creării unei vedete, numai că în sens invers: unei vedete i se pune o etichetă, iar oamenii încep să aibă așteptări conforme acelei etichete. Atunci, vedeta începe să se transforme doar pentru a fi pe placul publicului.“ Însă niciunul dintre aceste sensuri nu este pozitiv fiindcă transformarea este una artificială, impusă, nicidecum autentică, firească. Iar apropo de lideri, înțeleg că liderul tranzacțional se folosește de oameni, iar cel transformațional îi inspiră pe oameni, iar aceștia îl inspiră pe el. „E un schimb de energie și de know-how“. La fel ca la teatru, unde canalul de energie și de emoție este deschis la ambele capete: actori și spectatori. Dar, rămânând la lideri, cum facem diferența? „În funcție de nivelul tău de conștiință, atragi tipologii distincte de oameni. Tranzacționalii atrag yesmeni, followeri. Liderul transformațional atrage oameni liberi, creativi, autentici. Tranzacționalul are adepți, transformaționalul formează, la rândul său, lideri. La fel ca în cultura orientală: adevăratul maestru nu are adepți, el formează alți maeștri.“
„Liderul nu trebuie să se priceapă, tehnic vorbind, la nimic“
Hai să ne mutăm un pic din zona asta de „mastership“ și spune-mi ce-ți place și ce nu-ți place. „Detest minciuna, hoția, oportunismul și ura.“ Vezi c-ai început cu ce nu-ți place. Interesant. „Am ales calea mentoratului pentru că în toată viața mea personală și-n cariera mea, în momentele mele grele, de răscruce, nu am avut un mentor, nu am avut la cine să apelez. Aș fi avut nevoie de un om care să mă țină de mână și să mă ghideze. De-aia mi-am și cultivat asiduu intuiția, fiindcă numai la ea am apelat când am avut nevoie. Iar în carieră, eu nu am învățat de la superiorii mei, din nefericire pentru mine și pentru ei, lucruri bune. În permanență, am învățat ce nu e bine să faci ca lider și manager.“ Așadar, dictonul lui Rabbi Akiba „Ce ție nu-ți place altuia nu-i face“ e o lecție de căpătâi. Bun, dar nu te las cu una, cu două, că nu mi-ai zis ce-ți place. „Îmi place să ajut oamenii fiindcă iubesc oamenii.“ Întotdeauna i-a iubit, iar pe unii i-a ajutat în exces. „În timp, am învățat că altruismul în exces dăunează grav sănătății, dar asta este una dintre lecțiile vieții mele. Nu poți și nici nu trebuie să ajuți un om împotriva voinței lui.“ Spune-mi, Aliz, ce-ai știut tu mereu despre leadership și nu s-a schimbat niciodată? Care este adevărul tău dintotdeauna? „Liderul nu trebuie să se priceapă, tehnic vorbind, la nimic. Eu sunt filolog, am schimbat 17 industrii, am condus businessuri începând de la petrol până la industria alimentară, turism etc. Vorbeam mai înainte despre procentul ăla de 80% care este relaționare. Calitatea și proporțiile relațiilor interumane. Despre asta e vorba în leadership. Să reușești această conexiune emoțională cu omul din oricine din jurul tău, iar în organizații rolul liderului este să formeze cât mai mulți lideri, nu manageri, să formeze nuclee de lideri care, la rândul lor, emană energie împrejur. Leadershipul este despre energie, cum am spus și la London Business School. Acolo am descoperit că lucrurile pe care le-am făcut eu intuitiv au ajuns mari teorii organizaționale. Este vorba exact despre aceste focare de energie. Energia ta fuzionează cu energia celuilalt și această energie fuzionată creează, pe de o parte, comportamentele și emoțiile dominante dintr-o organizație, pe de altă parte, îi eliberează pe oameni și-i face creativi, iar creativii inovează, nu? În momentul acela, te diferențiezi în piață și ăsta-i progresul. Omul relaxat este mai eficient și mai creativ. De fapt, businessurile nu sunt stresante, managerul oportunist și tranzacțional aduce stresul în business. Nicăieri în lume nu mai este suficient să fii puternic și macho. Nici măcar marile corporații nu mai pot fi arogante, ci trebuie să colaboreze, să coopereze.“
De câte ori a fost necesar, am exceptat regula“
Mergem la copilul Aliz, vrei? „Uite, tata m-a-nvățat să fiu întotdeauna eu, indiferent de consecințe. Și-așa am fost.“ Adică ție nu ți-a fost frică niciodată? „Nu. Și nici acum nu mi-e frică de nimic.“ Ești unul dintre puținii fericiți care trăiesc în afara fricii? „Stai un pic, toți avem frici, dar nu m-am dat înapoi de la nimic pentru că mi-ar fi fost frică. Am renunțat să fac lucruri din precauție. Am analizat problema și-am decis că s-ar putea să mă-nec în Nil dacă navighez pe plută. Și la serviciu, și în viață, pentru că eu nu am purtat măști nicăieri.“ Un om autentic, așa cum ești tu, e și imprevizibil. Poate chiar destabilizează. „Sau transformă.“ Cum s-au descurcat și cum se descurcă inautenticii cu tine? „Foarte bine. Se descoperă pe ei înșiși, cei de sub măști.“ Și cum le-a fost cu decopertarea? „Toată povestea asta este un pull-push. Nu se poate defini. Eu am funcționat 99% spontan și știu că sună ciudat pentru un om care a condus companii cu cifre de afaceri de sute de milioane de euro. Am făcut de fiecare dată cum am simțit că e mai bine: în funcție de ce informații aveam, de context, de oamenii cu care lucram, de resurse și de ceea ce-mi spunea intuiția. Nici măcar un singur exemplu nu pot da unde să fi funcționat după vreun standard.“ Deci, fără reguli. „Regulile sunt făcute pentru a fi încălcate, sunt create de oameni. Dar ele trebuie să existe fiindcă oamenii sunt diferiți. Unii n-au nevoie de legi, apropo de moralitate, că ei oricum sunt OK, alții, cu zeci de mii de legi, tot prostii fac. În companii, de câte ori a fost necesar, am exceptat regula. Cu document, să știi. Se numea Decizia directorului executiv, iar când venea auditul din Suedia și zicea c-am încălcat politica comercială, îi arătam decizia aia și-i justificam de ce am exceptat-o: întotdeauna în interesul businessului.“
Nea Ghiță și nea Ion
Cum l-a făcut mare pe omul Aliz copilul Aliz? „Copilul Aliz l-a făcut mare pe adult și în continuare tot copilul reușește să mobilizeze oamenii în jurul lui. Pentru că joaca este totul: relaxare, creativitate, bucurie și inovație. Copilul simte.“ Ce anume a construit cel mai autentic Aliz Kosza? „Știu că sună arogant, dar să știi că nu este: nu există nimic din ce am construit care să nu fie autentic. Să-ți dau un exemplu: la Fabryo, am construit un model de business atât de autentic, încât nu poate fi replicat nicăieri în lume în industria vopselelor.“ De ce, Aliz, nu poate fi replicat? „Am preluat un antreprenoriat unde era un haos total, cu oameni cu tot, m-am dus și m-am așezat printre ei în fabrică și i-am întrebat pe toți – muncitori cu patru, opt, zece, douășpe clase, ingineri, masteranzi, manageri – ce nu funcționează. 600 de oameni, în grupuri de 40-50. Am făcut asta o săptămână.“ Avea o agendă în care a notat tot ce i-au spus oamenii. „Nea Ghiță, ce nu merge-aici? Aoleu, doamna directoare, de zece ani încercăm să rezolvăm asta, și nu ne iese!“ Așa că Aliz a făcut o listă cu toate nemulțumirile oamenilor, a structurat lista aia și s-a întors după o săptămână, cerându-le părerea în legătură cu eventualele soluții. „Păi, nu se poate, doamnă, că există niște reguli. Nea Ghiță, în afară de legislația obligatorie din industrie, uită de orice alte reguli și spune-mi cum vezi rezolvarea.“ Și-a umplut un computer cu soluțiile date de ei, după care s-a așezat la discuții cu managementul și au construit pe soluțiile pe care le-au dat ei și pe toate astea le-a integrat Aliz într-un sistem, l-a făcut regulament, iar oamenii l-au implementat cu ușurință. N-a fost ceva impus, ci ceva autentic, la care au contribuit toți. „Fluxul camioanelor l-a făcut nea Ion de la poartă. Directorul de operațiuni n-a știut să rezolve și-a venit nea Ion cu creta și-a desenat pe asfalt schema, cu săgeți. Vedeți, doamnă, că n-are voie camioanele să treacă pă la parcul dă solvenți. A rezolvat pe proces. Este un model de autenticitate ceea ce am creat împreună cu oamenii și nimeni nu se poate atinge de el. Dacă se atinge, nu mai are cum să repare.“ Iar cei care au rămas chiar nu s-au atins de acest model datorită căruia un audit a declarat că Fabryo este perla investitorului, deși nu înțelegeau cum s-a putut construi așa ceva aici, ei comparau cu standardele suedeze, cu fabricile de acolo. „Nu mai comparați cu ce este în Suedia, că aici este Popești-Leordeni, e altă lume.“ Și așa a făcut Aliz în toate companiile. „Fiindcă mie nu mi-a plăcut și nici nu mi s-a potrivit niciun template pe care l-am găsit, am creat de fiecare dată un alt template. Despre inspirație este vorba.“ Adică, într-un fel, tu nu ai plecat niciodată din locurile în care ai lucrat. „Și n-am luat niciodată nimic de nicăieri. Nici măcar oameni n-am luat cu mine. Asta-nseamnă să construiești pentru posteritate. Asta ar trebui să facă guvernele. Să se lege de numele lor autostrăzi, poduri, școli, spitale.“ Satisfacția ta cea mai mare când pleci… „e să las în urmă branduri și, mai ales, oameni pe care i-am format“. Unii dintre ei o caută când au o întrebare, dar Aliz a închis toate canalele de comunicare timp de un an după fiecare plecare, ca să nu bulverseze procesul de transfer către noul lider. Apoi, canalele se redeschid, cu sfaturi de carieră și alte lucruri profesionale. Dar personale, Aliz? „Relațiile mele profesionale sunt atât de umane, încât relația pur personală nu mai este necesară, pentru că e integrată. Stăteam la un ceai, în birou, și vorbeam despre Shakespeare, iar peste o jumătate de oră discutam despre termenele pe strategie.“
La suzetă
Vrei să mergem și noi un pic în urmă? Cum ai decis, când ai decis că vrei să faci filologie? „Viața mea e un șir de sincronicități.“ Cum așa? „Uite, eu eram la un liceu de filologie-istorie și voiam să dau la Facultatea de Psihologie, dar cu un an înainte de a absolvi liceul Psihologia s-a desființat. Eram fiica unui luptător anticomunist și nu mi-a fost chiar ușor în școală. Și m-am gândit să mă duc la Filozofie, numai că acolo era și materia numită „Socialism științific“ și, din cauza lui tata, mi s-a respins dosarul și la Cluj, și la Iași. Și-atunci, conjunctural, sincronic, în liceu am câștigat olimpiada pe țară la Limba și literatura maghiară și-am avut dreptul să mă-nscriu fără examen la Filologie.“ S-a dus la Cluj și-a făcut primul an, dar familia nu avea puterea financiară de a o ține în facultate atât de departe, așa că Aliz s-a mutat din anul II la fără frecvență și s-a angajat la un hotel din Poiana Brașov. Talentul ei extraordinar la limbi străine a fost decisiv când a ales turismul. „De la 8 la 16 ani, am făcut corespondență în 34 de țări, inclusiv în Trinidad-Tobago, India, Oman.“ Cu cine? „Pen friends. I-am găsit într-o revistă maghiară și făceam corespondență cu ei în engleză, în germană, în franceză, colecționam cărți poștale și timbre. Limba engleză am învățat-o prin corespondență, cu Vinay Shankar Singh, din India.“ Câte limbi vorbești? „Superior și mediu, șase, la nivel de conversație, două. Pasiunea pentru limbile străine este unul dintre adevărurile mele fundamentale.“ La facultate, i-a plăcut, cât a fost la zi, dar adevărul e că se cam plictisea. „Profesorii erau minunați, dar mă-nnebuneau șabloanele, nu le-am suportat niciodată. În liceu, am avut profesori de literatură care mie, care eram un om liber, mi-au stimulat creativitatea.“ Așa că schimbarea de frecvență nu i-a produs nicio durere. Aliz era deja cap de familie la 19 ani, când s-a angajat. Poiana Brașov era stațiune turistică internațională, iar formarea profesională trebuia să fie la cel mai înalt nivel, așa c-a fost trimisă în Elveția, să-nvețe management hotelier. Dar nu de la-nceput. Începutul a fost… la firul ierbii. „Am început de jos, adică aduceam cafele de la restaurant și din bar pentru colegii de la recepție. Mi-au zis că așa e la suzetă.“ Adică erai un fel de ordonanță. „Așa era când erai mic, la-nceput, n-aveai nici facultate.“ Entry level. „Da, da, eram muncitor necalificat recepție. Le duceam lor cafelele pentru că erau niște mămăițe care tricotau. Mă puneau la treabă, c-au observat că mă duce mintea și că vorbesc limbi străine. Adevărul este că eu am învățat peste tot on the job. Dar asta numai după ce-au văzut ele că relaționez extraordinar cu turiștii, chiar și cu cei mai dificili.“ Și în cât timp ai scăpat de suzetă? „În șase luni, m-au lăsat singură în toată tura, că atunci nu era recepția cum e acum, era o mare responsabilitate: aveai gestiune, registru hotelier, nu existau computere, scriai de mână. Din 13 ani, în primii 3 ani am tras. Am fost și baby-sitter, și monitor de schi, eram bună la toate pentru că relaționam, empatizam, aveam răbdare.“
Cu lorzi, fără lord
Dar ți-au schimbat și ție încadrarea, ți-au dat bani mai mulți, sau doar mai multe răspunderi? „Mi-au dat, sigur, dar așa erau timpurile, mai sus de șef de recepție și director de hotel n-aveai unde să urci ierarhic. Și-am fost și una, și alta. A, am fost și ghid. Când au venit câțiva membri ai Camerei Lorzilor să viziteze Castelul Bran, eu i-am însoțit. Și era să mă și mărit. Fiul unui lord s-a-ndrăgostit și-a zis că se duce să mă ceară de la Ceaușescu, să mă mărit cu el, nu de la tata, iar mie mi-era frică să ies cu el și la restaurant, să nu mă vadă securiștii.“ În fine, mie mi se pare c-a vrut să te cumpere de nevastă, mai degrabă decât să te ceară. „Să știi că da. Pe urmă, am fost șef de recepție și director de hotel la Teleferic și la Alpin. Eram de serviciu la revoluție și ne-am băgat sub fotolii când se trăgea.“ Și după revoluție, Aliz? „Păi, lucrurile nu s-au schimbat peste noapte. Mi-amintesc când a venit Țiriac la Alpin și-a zis: Nu mai pot cu comuniștii ăștia, că ei nu vor să-și vândă țara. Mi-am dat seama că pe-acolo mare lucru nu mai era de făcut, așa că în 1993, când a venit un tip de la Reynolds Tobacco și mi-a zis că-mi dă 300 de dolari salariu și mașină de serviciu, m-am făcut merchandiser, adică agățam materiale promoționale.“ Dar a fost așa, veni, vidi, vici? „Oarecum. M-a prins într-o zi când mi-era rău. Ne știam, că stătuse de mai multe ori în hotel, și m-a-ntrebat ce e cu mine. I-am zis că n-am chef de el, că nu mă simt bine. A insistat să ieșim la masă, să mă scoată din stare, și-n cinci minute mi-a făcut oferta. În trei luni, am ajuns director de filială la Brașov, în următoarele șase luni, am ajuns la București, eram deja national sales manager, cea mai înaltă funcție în vânzări. Apoi, nu m-am mai oprit. Din momentul ăla, am construit pentru toate companiile: branduri, infrastructură, cultură de organizație, modele de business și oameni. Și din asta trăiesc azi toți. Și o spun cu o totală lipsă de modestie.“
„Pe primul loc au fost întotdeauna oamenii“
Cum a fost prima funcție de conducere? „Când am fost numită pentru prima dată director general, la Agfa Film și Lexmark, m-am speriat puțin, dar nu mi-a fost greu. Mai degrabă, au încercat alții să-mi sugereze greul, dar eu am făcut ce știam mai bine: să relaționez cu oamenii și să-i fac să creadă-n mine și în ce avem de făcut. Și am reușit peste tot, nu am avut nicio problemă. Chiar nu mi-a fost greu.“ Cum e să conduci oameni și afaceri, Aliz? „La mine, pe primul loc au fost întotdeauna oamenii, afacerea e doar o consecință. Uite, dictonul acesta-mi place: Nu te concentra pe destinație, ci pe călătoria până la destinație. Drumul e totul. Acesta e principul în business, parcursul. Dacă e un chin în business, nu ai cum să ai satisfacție, bucurie. M-am concentrat mereu pe oameni, să fie creativi, să le fie bine, să facă treabă. Dar eu am avut și fermitate profesională, să nu crezi că viața cu mine a fost un fel de hallelujah brother, dar am alternat momentele hard cu cele soft. Și uite cum ajungem la echilibru, la realistul creativ, intuitivul. Așa devii un lider transformațional.“ Mark Twain spunea că omul cu adevărat mare vede potențialul din cei mici și-i ajută să se facă mari, pe când omul mărunt se sperie de calitățile celorlalți și nu știe cum să facă să-i țină pe loc sau chiar să-i îndepărteze, ca să nu-l pună pe el în pericol. „Ajungem la ce-am vorbit mai sus: să formezi maeștri. În momentul în care compania funcționează fără tine e cea mai mare performanță.“ Există secrete în leadership? „Nu. Eu întotdeauna i-am învățat pe oameni să nu încerce niciodată să copieze pe nimeni. Autenticitatea, originalitatea sunt cuvintele-cheie. Dincolo de asta, capacitatea ta de a integra toate minunile care s-au făcut în domeniul businessului tău. De-aia fabricile de diplome care sunt MBA-urile nu produc lideri. Trebuie să iei ce ai învățat la MBA-ul pe care l-ai făcut la Standford și să modelezi, să adaptezi la contextul pieței din România, că nimeni nu te obligă să le folosești ca-n carte. Nu au existat companii, și am schimbat destule ca director general, în care am aplicat aceleași lucruri. Trebuie să găsești modul tău de funcționare și să dobândești un mod de gândire. Modul de gândire e totul pentru că pe el și pe principii sănătoase poți să construiești orice sistem, nu invers. Nu pe clișee de tipul 10 de pași ca să ajungi la performanță. De ce nu 28 de pași?“ Dar când ai plecat, de ce ai făcut-o? „Nu mi-am căutat de lucru decât o singură dată-n viață. În rest, joburile au venit spre mine, nu m-am dus eu după ele. Nu cred în oamenii care stau 20 de ani în aceeași companie, asta dacă nu este vorba despre cercetare. Varietatea și schimbarea sunt motoarele creativității. Multifuncționalitatea este esențială pentru un lider. Norocul meu a fost că am schimbat foarte multe industrii, m-am inspirat din fiecare și-am dus în următoarea câștigurile personale și profesionale din cea anterioară. Am aplicat în industria vopselelor tot ce-am învățat în industria alimentară. Oamenii mă-ntrebau care-i secretul performanței mele. Fix ăsta este: până la vopsele, am fost în opt industrii diferite. De-aia esențial este să-ți găsești modul tău de funcționare și conexiunea cu oamenii. Cum e la antibiotice: pentru aceeași afecțiune, dai două antibiotice diferite la doi oameni. Dar înainte de asta, îi faci antibiograma fiecăruia, să vezi ce i se potrivește.“ Drept. Iar asta se poate extrapola. „Dacă eu mă duc mâine în Africa, fac performanță în Africa, dar nu pe modelul de business de aici. Întâi învăț cultura de acolo, contextul, văd oamenii, apoi mă-ntind un pic în piață și construiesc pe piața aia și pe cultura aia. Asta cu secretele este un bullshit.“ Care e valoarea esențială, referențială, în business? „Valoarea adăugată care nu poate fi creată fără om. Equity este OK sau nu în funcție de oamenii care sunt OK sau nu.“
„Toate rezultatele mele se datorează oamenilor“
Și uite cum am ajuns la Conferințele Sufletul în business. Am ajuns, da? „Suflet este un cuvânt de care 90% din mediul de afaceri se teme. E un cuvânt tabu, este considerat nociv și tot ce ține de cuvântul acesta este vulnerabil. Eu, venind din jungla businessului, am remarcat că toate rezultatele mele se datorează oamenilor. Și-atunci am creat acest concept de conferințe în care să demonstrez că oamenii, cu sufletele lor, au impact pozitiv sau negativ asupra rezultatelor și că numai oamenii influențează rezultatele. Nu contează contextul. Dacă omul se raportează corect la context, rezultatele vor veni oricum. Practic, numai de om depinde totul. Dar acest model de a conduce este respins de mediul de business. Deși sufletul este omul însuși, paradoxal, ne este teamă să vorbim despre el.“ Poate mulți dintre cei care vin la conferințe au avut și ei intuiția că omul este totul, iar acum au și certitudinea, prin tine, că au avut dreptate. „Dacă nu aș fi avut în spate toată cariera mea, cu cifre și rezultate palpabile, poate mulți nici nu m-ar fi ascultat. Dar pe mine mă legitimează tocmai performanțele mele profesionale, iar maniera în care eu am făcut performanță este chiar aceea despre care vorbesc în conferințe. Eu vorbesc din practică, nu din teorie. Unii-mi spun că eu am lucrat la companii mari, iar ei, nu. Da, dar cine le-a făcut mari? Nu mi le-a dat nimeni pe tavă. Asta-ncerc să le explic: le-am făcut mari prin oameni. Dar încă există o reticență managerială în legătură cu relaționarea și empatia, cei mai mulți consideră că aceste lucruri îi vulnerabilizează. Dar n-au încotro, vor fi obligați să-și schimbe atitudinea și să construiască pe relaționare pentru că din ce în ce mai mulți oameni lucrează de-acasă, sunt freelanceri, nu le pasă de șefi. Vrei competențele mele? Perfect. Îmi dai termene, eu lucrez și-ți trimit pe e-mail. Nu e simplu cu sufletul în business, e un concept de nișă.“ Așa cum ești și tu, Aliz Kosza, o ființă absolut excepțională într-o lume pe care nu vrei s-o lași să se usuce. Îți mulțumesc pentru asta.
