Sursă foto: https://pixabay.com
5 aprilie 2017
Printre cele mai utile sfaturi dintotdeauna pe care le-am putut da managerilor şi antreprenorilor a fost acela de a-şi dobândi un mod de gândire şi niște principii de business sănătoase, iar nu sisteme sau modele de lucru. Modul de a gândi reprezintă un model de lucru, niciodată invers.
Majoritatea cursurilor de MBA te învaţă metodologii de lucru, structuri, sisteme şi multă teorie, pliată pe studii de caz de peste ocean sau din pieţe dezvoltate. Bun, sunt şi ele necesare, însă cel mai sigur mod de a face performanţă în business, mai ales dacă eşti un lider cu autonomie maximă pe job, este să dobândeşti şi să foloseşti moduri de gândire pe care apoi să construieşti modele de business, structuri şi sisteme. Modul în care gândeşti, mod de gândire pe care îl promovezi în organizaţie, defineşte şi influenţează direct evoluţia businessului, având impact pozitiv sau negativ în cifre. Din nefericire, foarte puţini manageri înţeleg asta.
În articolele precedente, vorbeam despre capcana gândirii competitive şi despre beneficiile gândirii cooperante. În ultimele două mandate de CEO, ceea ce m-a salvat cu adevărat în timp de recesiune a fost gândirea critică, de care foarte mulţi manageri de top se tem încă.
Pe mine, tatăl meu – pasionat de filozofie – m-a învăţat să adopt încă din copilărie o atitudine „socratică”: ştiu că nu ştiu. Acum conştientizez cât de mult a contribuit acest tip de educaţie la devenirea mea, la formarea mea ca lider, la reuşita echipelor cu care am lucrat. Am învăţat enorm de la colegii mei, de la managerii şi liderii pe care i-am crescut, de la antreprenorii cărora le-am fost mentor. Mare parte din expertiza mea se datorează cunoştinţelor acumulate de la oamenii cu care am lucrat. Nu, nu de la şefi, de la echipe.
De ce se tem managerii de top să folosească gândirea critică în organizaţii?
În primul rând, pentru că au sentimentul că periclitează însăşi autoritatea poziţiei pe care o deţin. Se tem de atitudinea socratică. „Ştiu că nu ştiu” înseamnă vulnerabilitate pentru ei; se limitează la nişte şedinţe banale de „brainstorming”, ceea ce este cu totul altceva. Una este să laşi oamenii să genereze idei, apoi le pui la sertar, şi alta este să încurajezi oamenii să adreseze întrebări critice, pentru ca apoi ideile rezultate să le combini, să le aplici constructiv, să le integrezi strategic – evident, fără să-ţi atribui meritele.
Majoritatea managerilor cred că deţin adevărul şi astfel controlează strâns echipa. Adesea cei care pun întrebări sunt ridiculizaţi, marginalizaţi şi, în consecință, frustraţi, deşi în realitate sunt cei mai creativi oameni din companie.
Managerii cu acest tip de comportament îşi maschează, de fapt, propriile limitări, jena că nu ştiu tot, comoditatea şi conservatorismul de a nu ţine pasul cu tendinţele contemporane. Paradoxal, ei aleg involuţia în lumea evoluţiei, dar au pretenţia că fac performanţă.
Cum funcţionează gândirea critică în business?
Atitudinea socratică este universal valabilă, deci aplicabilă şi în business, cu condiţia să nu te consideri o autoritate perfectă, clasică, atotştiutoare chiar şi în materie de management.
Managerul socratic (îmi place să îl numesc aşa) încurajează exprimarea liberă, întrebările critice, ideile aparent „deplasate”, pe care ulterior se pot construi imperii. La propriu.
Personal, am folosit în ultimii ani de mandat de CEO şi conceptul „gândirii laterale”, creat de Eduard de Bono, ca o completare, extensie a gândirii verticale. Este esenţial ca liderul să coordoneze întâlnirile de generare a ideilor, cele în care se face schimb de informaţii sau se constituie în răspunsuri la provocări, prin asigurarea un dialog deschis, liber, productiv şi sincer. Fără critici sau jigniri la adresa interlocutorului, fără orgolii, fără a impune sau a monopoliza.
Gândirea critică – odată implementată – se propagă până jos, până la baza organizaţiei, şi este, dincolo de un instrument eliberator şi relaxant, o metodă sigură care aduce satisfacţia profesională a angajaţilor, o metodă care dă certamente motivare şi sens.
Gândirea critică: sursa inovaţiei în business
Întrebările incomode puse în momente potrivite scot la suprafaţă tot ce este mai bun în oameni, îi determină să critice constructiv, argumentat, şi să combine idei.
Personal, am asigurat întotdeauna o doză sănătoasă de gândire subversivă (chiar dacă expresia sună uşor agresiv, ea denumeşte, în fapt, un reflex de gândire foarte sănătos) în companiile pe care le-am condus, pentru că doar aşa se poate înlătura gândirea defensivă, care caută şi găseşte mereu pretexte, vinovaţi şi scuze pentru toate cele care nu s-au realizat.
Doar prin gândirea critică, verticală (putem să o numim oricum), ies la suprafaţă ideile polarizante, inovatoare, mai întâi combătute, apoi argumentate ştiinţific.
Inovaţia este soluţia tuturor timpurilor, iar oamenii care nu au libertatea să pună întrebări, să combată cu argumente, să exprime idei sau să facă conexiuni nu pot fi creativi.
Întrebările bine formulate ne conduc întotdeauna la soluţiile cele mai potrivite. Inovaţia se naşte din gândirea liberă, din fluxul de energii pozitive şi din nevoia reală de a contribui la progres.
Gândirea critică: o dimensiune importantă a leadershipului
Gândirea critică este, de fapt, o atitudine. Înseamnă atitudinea de a asculta cu adevărat, de a accepta cu adevărat ideile şi argumentele celuilalt, fără resentimente.
Doar liderii cu un nivel superior de conştiinţă au capacitatea să practice şi să promoveze gândirea critică în companii. Graniţa dintre autoritate, ego, control şi libertatea de exprimare este fragilă. Managerii nu îşi dau seama, nu conştientizează suficient atitudinile pe care le impun.
Liderii evoluaţi acceptă că orice întrebare este pertinentă, sunt deschişi să exploreze, să experimenteze, eliminând prejudecăţile, analizând toate perspectivele, argumentele şi contraargumentele, toate posibilităţile şi punctele de vedere, informaţiile incorecte sau incoerente şi inconsistenţa. Nimic nu este ignorat, totul este discutat, analizat și, într-o formă sau alta, integrat.
Aşadar, gândirea critică înseamnă capacitatea liderului de a încuraja explorarea în profunzime, dar şi un mod „lateral” de a privi lucrurile din toate unghiurile posibile, fără limite, integrând şi folosind atât raţiunea, cât şi emoţiile care ne stăpânesc atunci când ne exprimăm gândurile şi ideile. (Vezi tehnica „pălăriilor gânditoare”, care îi aparține tot lui de Bono).
Gândirea critică este precursoarea gândirii holistice şi, în același timp, ingredientul esențial al acesteia. Fără gândire holistică niciun lider nu poate construi strategii câştigătoare. Integrarea este un element de bază în strategiile de business – de fapt, în orice tip de strategie – şi se bazează pe o multitudine de idei, argumente şi viziuni, care ies la suprafaţă în urma facilitării comunicării şi exprimării libere în organizaţii.
Tocmai pentru că gândirea critică este o atitudine imprimată de liderul de top, aceasta reprezintă temelia unei culturi de organizaţie sănătoase, cu oameni liberi, creativi şi motivaţi.
