Înainte de a începe discuția în legătură cu acest subiect, e bine să fim siguri de „diagnostic”. În organizația noastră, oamenii sunt cu adevărat leneşi ori au intrat în „zona de confort”? Și mai trebuie să știm dacă fenomenul este general sau izolat.
Iată câteva semne care ne pot arăta că lenea și-a făcut cuib cald la noi în organizație:
– Oamenii răspund cu întârziere la solicitări şi nu sunt atenţi la detalii
– Caută scuze pentru întârzieri şi greşeli (dau vina pe alţii)
– Oamenii vin şi pleacă plictisiţi de la serviciu („rup uşa”)
– Nu zâmbesc, nu muncesc cu plăcere
– Enunţă problemele, provocările, dar nu vin şi cu propuneri de soluţii
– Fac EXACT cât trebuie, NIMIC în plus; sunt pasivi, nu pro-activi
– Nu îi motivează banii, se mulţumesc cu ce au
– Nu reacţionează la feed-back, merg mereu în ritmul lor şi nu le pasă de consecinţe
Dacă fenomenul este general, adică majoritatea angajaţilor sunt în „zona de confort” (am întâlnit zeci de antreprenoriate în care oamenii lucrează de 10-15-20 de ani în firmă şi au intrat într-o zonă de plafonare), atunci putem considera că acesta este un semnal de alarmă pentru că problema nu este la ei, ci la managementul de top al companiei. „Conducătorii” sunt exemple pentru cei din organizaţie. Dacă ei dau semne de oboseală, plictiseală, rutină sau dezinteres, lăsând lucrurile să funcţioneze din inerţie, oamenii le preiau ritmul. Între noi fie vorba, nu mi-am imaginat că lenea poate fi atât de molipsitoare.
Pe de altă parte, se întâmplă foarte des ca managerii să aleagă oamenii din subordine după modelul propriu, cel mai adesea fac asta inconștient, şi atunci mirările ulterioare nu au absolut nicio justificare. Se pot uita cu sinceritate și în deplină conștiență de sine în oglindă fiindcă problema este la ei. Un lider dinamic mobilizează şi motivează organizaţia, un lider mai comod îi „goneşte” pe angajaţii dinamici sau îi împinge în zona de nepăsare şi confort. Într-un cuvânt, îi „dezumflă”. Adesea, cauza principală este calitatea proastă a recrutării: pur și simplu nu alegem bine oamenii.
Ce se poate face cu leneşii din organizaţie dacă fenomenul este izolat?
Ştim cu toţii că autoritatea de lider se poate obţine în trei feluri: prin instituirea fricii (stil autocratic), prin recompense financiare sau de altă natură („cumpărarea” poziţiei) sau prin sarcini stimulatoare, prin care oamenii ar descoperi cauze în care să creadă şi care să le servească drept motivaţii şi să asigure plăcerea de a munci.
Cred cu tărie că oamenii leneşi nu pot fi cumpăraţi. Tocmai pentru că ei sunt consideraţi relaxaţi şi mai creativi (nu toţi, dar majoritatea), au nevoie de motivaţie în munca lor. Liderul are rolul, dar şi toate pârghiile de a găsi miza centrală a oamenilor din subordine (şi, evident, este datoria lui să dea un exemplu pozitiv în acest sens până la baza organizaţiei), de a „simți pulsul”, de a cunoaște motivaţiile de bază. Iar aici insist asupra fundamentului fiindcă nu este vorba despre motivaţiile verbale, de suprafaţă, ci despre cele care vin din interior, din subconştient – care sunt, de fapt, motivaţiile reale ale angajatului.
Superiorul (dacă nu el, măcar oamenii de HR din companie) trebuie să cunoască ce este foarte important pentru angajatul considerat a fi leneş. Ce ştie el/ea să facă bine, iar alţii din companie nu ştiu? Care îi sunt atuurile care îl/o diferențiază în sensul bun? Cum descrie el/ea satisfacţia muncii? Dacă reuşeşte să obţină răspunsurile la aceste întrebări, poate folosi motivaţiile pentru a da sarcini stimulatoare oamenilor și nimeni nu se va mai plictisi şi nu va mai fi leneş în companie. Când te uiți cu atenție la om și cauți părțile lui cele mai bune, ai și găsit mina de aur a fiecăruia.
Din experienţa mea, cauza principală pentru care oamenii devin sau, mai degrabă, par leneşi (nu cred că există leneşi „by default”) este că nu au găsit sau nu ştiu exact ce doresc să facă sau ce le place să facă ori jobul de pe urma căruia îşi iau banii a devenit atât de abstract şi de rutinat încât nu le oferă satisfacţia muncii. Munca lor nu este palpabilă sau vizibilă, iar asta îi face „leneşi”, ceea ce numim în acest context „lene” fiind consecința dezamăgirii oamenilor, acea stare de inutilitate în care absolut nimeni nu se simte bine, așadar despre eficiență nici nu avem de ce să aducem vorba în acest caz. Satisfacţia, finalitatea muncii sunt esenţiale în orice profesie, chiar şi atunci când produci sute de rapoarte sau tabele pe zi. Au şi tabelele frumuseţea lor, dacă îţi place ceea ce faci şi contribuţia ta este recunoscută.
Este esenţial ca fiecărui angajat să i se potrivească rolul pe care îl are în organizaţie. Dacă nu îi place ce face, devine plictisit şi leneş. Eu îl înţeleg perfect, deoarece nu cred că aş fi rezistat mai mult de o săptămână într-o poziție profesională cu care nu am nici o tangenţă din punct de vedere vocaţional.
Ce soluții avem?
1. Să evităm folosirea cuvântului „leneș”.
2. Să stabilim clar, adică riguros, profilul de angajat pentru un post nou sau vacant. Adică să facem recrutări de calitate. Există destule instrumente (evaluări psihologice, instrumente avansate de intervievare) care să vină în sprijinul angajatorului în procesul de recrutare.
3. Un instrument util este şi motivarea prin sarcini stimulatoare; omul potrivit la locul potrivit. Prin sarcini stimulatoare, oamenii devin creativi, învață lucruri noi şi dezvoltă competenţe noi. Din experienţă știu că majoritatea oamenilor apreciază asta, dar înainte de orice este necesar să aflăm ce este important pentru ei.
4. Am folosit cu succes şi metoda de multi-tasking (sau multi-functional skills), pentru a ajuta angajatul să descopere ce îi place cu adevărat să facă şi în ce zonă are aptitudini mai dezvoltate. Această metodă poate fi aplicată prin delegare atunci când un alt angajat, dintr-o altă zonă de activitate, lipseşte din companie sau este în vacanţă. Funcţionează foarte bine. Mi s-a întâmplat ca oameni care puteau fi etichetați drept „leneşi” să solicite să fie mutaţi în alte departamente, unde au devenit subit harnici.
5. Delegarea şi responsabilizarea pe job. Dacă angajatul poate lua decizii (sau este forţat să ia decizii), este mai atent şi mai motivat, deoarece se simte responsabil pentru ceea ce face.
6. Alt instrument eficient ar putea fi atenția focalizată pe rezultat, şi nu pe proces sau activitatea propriu-zisă (asta dacă nu dorim să renunţăm la „leneşi” pentru că îi considerăm talentaţi), prin setarea de KPIs (indicatorii-cheie de performanţă) cu termene clare. Acest lucru îi permite „leneşului” chiar să muncească mai puţin dacă este eficient. Nu va conta câte ore munceşte sau la ce oră pleacă de la serviciu, important este să livreze la timp şi la standardele de calitate cerute ceea ce are de făcut. Dacă angajatul pare leneş, dar este de fapt meticulos, trebuie ajustate sarcinile în concordanţă cu ritmul lui, deoarece există poziţii în care rigoarea şi precizia sunt foarte importante.
7. Comunicare eficientă când se dau sarcinile. Din experienţa mea vorbind, adesea oamenii nu înţeleg clar sarcina. De aceea, aşteptările noastre pot fi mult peste ce au înţeles ei şi în acest fel îi demotivăm total.
8. Mai există încă o modalitate de îmbunătățire a eficienței „leneșilor”, pe care o recomand destul de des fiindcă funcţionează foarte bine: metoda de „home office” (evident, acolo unde profilul de activitate permite). Astfel, oamenii pot lucra relaxaţi de acasă, cu termene clare de predare, sarcini şi obiective clare, cuantificabile. Suntem în era tehnologiei, iar acest lucru este uşor de realizat şi controlat.
9. Iată și o idee mai novatoare, care ar putea funcţiona bine: crearea unor sarcini specifice pentru tipologia de „angajat leneş”, în funcţie de competenţele lor profesionale şi punctele tari. Adică inventarea de joburi speciale pentru oameni mai lenți, dar foarte creativi. Așa s-ar putea valorifica foarte bine talentele.
Cred că procentajul de „leneşi” din companii (în România) creşte pe măsură ce ajung în organizații noile generaţii. Este un fenomen social care face ca oamenilor să le fie lehamite de tot ce se întâmplă în jurul lor. Pe de altă parte, experienţele negative din multinaţionale îi determină să se protejeze. Mai au și exemplele părinţilor/rudelor/prietenilor, adesea epuizaţi, suprasolicitaţi la serviciu. Deci, fiind un fenomen social, oamenii au început să caute cât mai multă lejeritate, dar pe bani cât mai mulţi. La acest nou „mindset” au contribuit şi programele mai mult sau mai puţin profesioniste de dezvoltare personală, care adesea îi direcţionează, mai ales pe tineri, pe piste total greşite. Soluții fezabile însă există, dar numai dacă în fiecare angajat vedem omul, cu specificitățile lui, și ne adecvăm, oferindu-i în organizație locul în care el este cel mai potrivit și unde va face performanță ca niciun altul.
