Luăm decizii în fiecare zi – atât în viaţa personală, cât şi în cea profesională. Prin urmare, e foarte important să ne asumăm responsabilitatea, dar şi să ştim pe ce anume ne bazăm atunci când decidem. Despre rolul intuiţiei în business am vorbit cu Aliz Kosza, business strategist, mentor şi public speaker.

de Miruna Roman

Când aţi început să daţi curs impulsurilor transmise de intuiţie? Aţi fost dintotdeauna o persoană intuitivă?

Da. Încă de la vârsta de patru ani, când intuiţia mi-a dictat cum voi trăi. Atunci, în 1964, am urcat pentru prima oară pe scenă – la Teatrul Dramatic din Braşov – şi mi-am proiectat scenariul propriei vieţi, scenariu care s-a validat pe întreg parcursul acesteia. Acest scenariu a venit din inconştient, nu din intelect, şi a fost urmat – pas cu pas – până azi. Copilul simte, nu gândeşte. Copilul a spus: „Credeţi că scena asta este suficient de mare pentru mine?” Am reuşit, însă, să conştientizez această dimensiune spirituală (nu în sens religios) abia atunci când am ajuns în India, Nepal şi Tibet. Acolo am înţeles – în profunzime – că secretul reuşitei mele constă în ascultarea semnelor care veneau din spaţiul meu lăuntric. Am fost, încă de când eram mică, „maestrul propriei vieţi”, cum spun orientalii. În Orient am înţeles că maestrul interior numit ,,intuiţie” mi-a creionat viaţa exact aşa cum mi-am dorit-o. Tocmai de aceea nu m-am întrebat niciodată: „De ce tocmai mie mi se întâmplă una, alta?” Am luat lucrurile aşa cum erau, pentru că eram în rezonanţă cu ele.

Cât de des aţi luat decizii bazate (în mare parte) doar pe intuiţie în viaţa profesională?

Destul de des. Mai ales la începutul anilor ’90. Atunci am funcţionat preponderent intuitiv, erau începuturile „capitalismului” la noi, cu o piaţă emergentă, subdezvoltată, târâtă din comunism, în care existau mult elan şi multă iniţiativă. Dar nu exista încă ,,know how”. Reţelele moderne de magazine au început să apară în România în 1997. Aşa că am construit comerţul modern în ţara asta prin decizii şi planuri bazate pe intuiţie. Pe atunci, aproape 100% pe intuiţie. Mai târziu, în cariera de CEO, mi-am urmat intuiţia, în special în contexte în care nu deţineam suficiente informaţii (de exemplu, la achiziţii şi integrare de companii, lansări în segmente noi de consum sau în perioada de recesiune). M-am bazat pe intuiţie şi în procesul de recrutare a oamenilor-cheie. Ei, aici intuiţia a funcţionat de fiecare dată. Aş spune că nu ştiu ce m-aş fi făcut fără intuiţie, deoarece oamenii sunt cea mai importantă resursă pentru a face performanţă financiară.

Aţi fost mulţumită de rezultat sau s-a dovedit că uneori şi intuiţia ne poate induce în eroare?

În deciziile mari, strategice, nu au existat rateuri. Mi s-a întâmplat, însă, să iau două decizii tactice de piaţă care nu au funcţionat. Tocmai pentru că erau decizii tactice, riscurile nu au fost foarte mari, motiv pentru care pierderile au fost nesemnificative. Ambele decizii erau legate de extensii de gamă de produse: la Orkla, o nouă categorie, iar la Fabryo am lansat un produs în segmentul de preţ economic, ca răspuns la agresivitatea concurenţei. Echipa de vânzări era disperată, insista să venim noi, managementul, cu o soluţie, deci am riscat conştient, ca să nu îi demotivăm, pe principiul „între două rele, aleg răul mai mic“. Şi a fost rău, oricum. Recunosc, însă, că în aceste cazuri nu a fost 100% intuiţie, a intervenit şi raţiunea. Poate de aceea nu a funcţionat atât de bine?

Aţi văzut întotdeauna lucrurile în această lumină sau a fost nevoie ca, din punct de vedere spiritual, să evoluaţi întâi ca om şi apoi ca manager?

Am avut aplecare către fiinţa umană încă din adolescenţă. În centrul lecturilor şi preocupărilor mele era omul, în totalitatea lui. Am studiat filosofia ezoterică, am învăţat chiar limba hindusă, îi aveam mereu în rucsac pe Eliade şi pe marii înţelepţi ai lumii. Adevărul este că am funcţionat sincronic încă din copilărie.

Totul pe planetă şi în Univers se transformă. Se transformă continuu, în fiecare secundă. Omul face parte din univers. Transformarea înseamnă progres. Dacă nu evoluezi ca om, eşti pierdut. Dacă nu faci faţă propriei vieţi, dacă nu eşti în armonie cu ţine însuţi, cum să fii în calitate de lider sau de manager garantul echilibrului şi al progresului într-o organizaţie? Cum să conduci, cum să motivezi, cum să creşti oameni? Din nefericire, oamenii vor să se afirme, să urce în poziţii-cheie din dorinţa de a avea un statut social, bani şi putere. Foarte puţini manageri percep funcţia ca pe o responsabilitate, deşi a fi manager înseamnă RESPONSABILITATE.

Într-un interviu acordat revistei Cariere aminteaţi despre „vocea interioară” a companiei. Credeţi că există multe companii pe piaţa din România care îşi ascultă vocea interioară şi văd potenţialul din spatele ei?

Pot să le număr pe degetele de la o mână, din nefericire.

În octombrie 2016, la o conferinţă de amploare, cu circa 400 de oameni de business în sală, am întrebat în câte dintre companiile pe care le reprezentau s-a făcut o diagnoză în ultimii cinci ani. Nimeni nu a ridicat mâna.

Diagnoza este unul dintre cele mai eficiente instrumente pentru a asculta vocea interioară a unei organizaţii.

De ce este aşa de important să dăm curs acestei voci?

Ca să nu dăm rateuri. Majoritatea companiilor intră în derivă pentru că impun soluţii din exterior. Vin manageri noi, cu ideile lor, cu viziunea proprie, şi încep să impună soluţii noi. Nu văd şi nu ascultă ce este în interior. Oamenii nu cred în soluţiile din exterior. Atât companiile, cât şi oamenii, intră în derivă atunci când încearcă să îi copieze pe alţii sau atunci când aplică soluţiile altora. Soluţia „copy-paste” nu poate fi soluţia potrivită pentru că pune în conflict interiorul cu exteriorul. Când interiorul şi exteriorul nu sunt în armonie, nimic nu poate funcţiona integrat. Soluţiile care nu vin din interior nu ţin cont de realităţile interioare. De aceea, de exemplu, cele mai bune strategii se construiesc din interior, se construiesc împreună cu oamenii, printr-un proces creativ lent, cu implicare şi identificare totală.

Aveţi background de CEO, o vastă şi frumoasă experienţă în business. Cum aţi „traduce” acest sfat – de a asculta vocea interioară a companiilor – pe limba CEO-ului, în aşa fel încât să îi captaţi atenţia?

Organizaţiile sunt suma sufletelor oamenilor. Vocea interioară a oricărei companii este vocea „acordată” a majorităţii angajaţilor, dincolo de cifre şi rapoarte analitice. Această voce interioară reflectă cultura organizaţională, ideile inovatoare ale angajaţilor, comportamentele dominante din jurul unor valori, ideile şi ţelurile comune, competenţele şi nevoile de dezvoltare, angajamentul pentru progres şi motivaţiile profesionale, personale. Vocea organizaţiei trasează direcţia strategică, (evident) cu integrarea contextului şi potenţialului de piaţă din exterior.

Mari manageri ai timpurilor noastre, precum Steve Jobs, au fost – în primul rând – persoane deschise, intuitive, care au visat cu ochii deschişi şi care şi-au ascultat vocea interioară. Credeţi că există o legătură între intuiţie şi viziunea de business?

Da, are legătură. Nu poţi fi un vizionar fără să fii intuitiv.

Nu ştiu dacă Jobs şi-a ascultat de fiecare dată intuiţia sau nu. Probabil – sau aparent – doar în business, altfel nu ar fi sfârşit aşa. Cu siguranţă, în business – da, dar în viaţa personală – nu. Jobs nu face, însă, excepţie, aşa se întâmplă cu majoritatea celor care visează şi mai apoi realizează lucruri mari.

Aşa se întâmplă cu oamenii vizionari de talia lui Jobs. Îşi aduc aminte pe patul de moarte că viaţa este scurtă şi cât de important este să rezonezi cu interiorul tău, să îţi asculţi vocea interioară şi să faci lucruri măreţe şi pentru sufletul tău. Nu doar pentru mintea ta, ci şi pentru sufletul tău. Vocile din spaţiul lăuntric nu se ascultă selectiv. Ori le ascultăm, ori nu.

Credeţi că vom ajunge vreodată să evoluăm spiritual în business? Credeţi că vom ajunge în punctul în care tot mai mulţi lideri vor înţelege cu adevărat avantajele pe care le-ar avea o astfel de evoluţie?

Nu prea avem încotro. Dacă iau doar modelul de vânzări B2B, acolo deja lucrurile s-au schimbat de 5-6 ani. Nu mai suntem în era B2B, am intrat de mult în era H2H (,,human to human”). H2H răspunde la această nevoie venită dintr-o piaţă evoluată, la nevoia de a face faţă realităţilor contemporane şi la nevoia parteneriatelor prin colaborare, cooperare şi respect reciproc. H2H este o abordare superioară în business, se bazează exclusiv pe calitatea şi proporţiile relaţiilor interumane. Oamenii nu mai cumpără de mult produse, servicii sau soluţii, oamenii vor să construiască o relaţie reciproc benefică cu OMUL din partener, vor o experienţă pozitivă cu omul din tine şi prin omul din tine. Ca să faci faţă acestei cerinţe, este nevoie să fii evoluat spiritual.

În ceea ce priveşte liderii, nu au nici ei încotro. Este nevoie ca ei să fie echilibraţi. Dar nu pot fi echilibraţi fără conştiinţă de sine. Dacă nu sunt evoluaţi spiritual, nu vor face faţă. Lumea de business s-a transformat. Organizaţiile s-au transformat odată cu ea. Liderii de azi au alte provocări comparativ cu liderii de acum 25 de ani. Modelele de leadership existente nu mai sunt potrivite (vorbesc de cele definite), deoarece provocările s-au schimbat fundamental. Este nevoie de echilibru între ,,hard” şi ,,soft”, de armonizare, de aptitudini multifuncţionale, de gestionarea legăturii dintre generaţii, de integrarea tehnologiei în tot ce facem, de comunicare şi conexiune emoţională.

Cred că există foarte mulţi manageri care ar spune că nu avem nevoie de suflet în business, ci doar de un produs bun, care poate fi vândut bine, la un preţ avantajos… Dumneavoastră aţi adus pe piaţă un concept nou pentru România, conferinţele „Sufletul în business”. Cum au fost primite aceste conferinţe? Din ce fel de profesionişti este format publicul consumator?

La început au fost primite cu multă reticenţă. Acum, după ce am demonstrat prin zeci de studii de caz că sufletul are impact pozitiv sau negativ în cifre, există o deschidere mai mare.

Zilele trecute am avut o solicitatre care suna aşa: „Aliz, ajută-mă, te rog, să devin un manager empatic. Simt că nu mai fac faţă aşa.”

Aş vrea să ne povestiţi mai multe despre modelul de leadership „realist-creativ-intuitiv”.

Realistul creativ este, practic, modelul meu personal de leadership. Reflectă modul în care am funcţionat eu. Aşa am făcut eu performanţă, adaptându-mă permanent contextelor, evoluând şi experimentând lucruri care au dat rezultate spectaculoase. Realistul creativ întruchipează maturitatea mea de lider de top şi s-a conturat din nevoia de echilibru între raţiune şi intuiţie, bine şi rău, optimism şi pesimism, ,,hard” şi ,,soft”. Cineva trebuia să aibă (în permanenţă) judecată realistă, să ia decizii mari cu ajutorul intuiţiei, fără să expună compania la riscuri şi fără să demotiveze oamenii din organizaţie.

Realistul creativ este liderul în permanentă alertă, care are capacitatea să vadă, odată cu soluţiile, şi consecinţele, liderul care acceptă şi răul, şi eroarea, dar care nu ia decizii pripite. Realistul creativ ascultă vocea interioară a organizaţiei şi creează noi combinaţii care duc spre progres. Astfel, dimensiunile acestui tip de leadership se rezumă la: integrator, moderator, conector, multifuncţional, armonizator.

Realistul creativ are resursele psihice care susţin ponderarea între ,,hard” şi ,,soft”, raţiune şi intuiţie, are capacitatea de a ieşi din implicarea directă, de a păşi în afară ca să prindă perspectiva neutră emoţional, valorificând intuiţia, informaţiile, dar şi ideile existente.

Aţi implementat deja acest model în cadrul companiilor-client? Ne puteţi da câteva informaţii despre cum a fost primit? Feedback, exemple, propria impresie…

Realistul creativ este întruchiparea echilibrului.

Nu este un model standard care se implementează pur şi simplu, dar poate fi atins prin modelarea stilului de leadership, în funcţie de persoana care doreşte să evolueze. Oamenii sunt unici, deci se construieşte pe talentul, pe experienţele anterioare, pe autenticitatea şi potenţialul liderului, managerului, antreprenorului. Am nenumărate exemple de antreprenori care au reuşit să se transforme în ultimii patru ani. La ei, partea intuitivă (,,soft”) funcţionează mai bine, deci am lucrat la elementele ,,hard” şi la managementul strategic. Provocarea cea mai mare a fost echilibrarea lor ca indivizi şi, prin atingerea acestui echilibru, remodelarea organizaţiilor prin echipe.

 (Articol publicat în HR Manager, în ediția online din 31 mai 2017)

Abonează-te la newsletter !

Fii la curent cu ultimele noutăți și articole.
Nume
Prenume
Adresa de email