Cum să reduci costurile într-o companie

Problema multor firme este ca si-au dat seama de importanta reglarii costurilor putin prea tarziu, cand afacerile incepusera sa scada deja, din cauza crizei, cu 10%, 20% sau chiar mai mult. Or, eficient trebuie sa fii mereu, inclusiv in perioade de boom economic, pentru ca eficienta este exact ceea ce face diferenta dintre o firma bine pregatita sa faca fata oricaror conditii economice si una fara o cultura a administrarii corecte a costurilor.

Retailerul Altex a inceput un program de aducere la eficienta a costurilor, odata cu restructurarea initiata de Dan Ostahie, presedintele companiei, in decembrie 2008. „Nu puteam asista la reducerea vanzarilor continuand sa consumam aceleasi resurse”, explica oficialii Altex decizia restructurarii. Cea mai mare companie din comertul local cu electronice si electrocasnice, Altex, a redus numarul de angajati cu un sfert, de la circa 2.000 la 1.500 de persoane, si a micsorat salariile personalului din sediul central cu 20%. Firma a renuntat si la un etaj de birouri din cele doua in care functiona anterior sediul central si a renegociat chiriile pentru mai multe magazine. Astfel, costurile operationale au scazut cu 43% in prima jumatate a lui 2009, fata de aceeasi perioada din 2008. Au aparut insa si cheltuieli imediate, cum sunt cele cu salariile compensatorii platite oamenilor disponibilizati.

De la Fabryo, spune Aliz Kosza, CEO al producatorului de lacuri si vopsele si cea care s-a ocupat de restructurarea afacerii detinute de fondul de investitii Oresa Ventures, nu s-au facut concedieri, pentru ca firma foloseste leasingul de personal: in perioadele de varf, numarul angajatilor este completat prin leasing. „E o metoda eficienta intr-o astfel de industrie, care te ajuta sa nu renunti la propriii angajati in extrasezon”, spune Kosza. Prin astfel de masuri, producatorul de vopsele a reusit sa-si imbunatateasca rezultatele pe primul semestru (3% in venituri), in pofida scaderii consumului cu 30%. „Am trecut cu succes si de blocajul financiar al primului trimestru, acordand suport partenerilor de incredere. Momentan avem un cash flow pozitiv si ne recuperam banii din piata la scadenta in proportie de 95%”, spune Kosza.

Oficialii Altex spun ca reteaua nu functioneaza azi altfel decat inainte de criza, dar ca si-a adaptat strategiile de dezvoltare si comunicare la potentialul pietei. Daca in anii trecuti indicatorii de calitate a serviciilor oferite primau ca importanta, acum dezvoltarea si calitatea serviciilor sunt privite strict din perspectiva eficientei economice si a inscrierii stricte in resursele disponibile.

Pentru a fi eficienta, o companie trebuie in primul rand sa se cunoasca pe sine – sa stie in ce perioada a anului afacerile merg bine si cand acestea franeaza, sa stie exact ce factureaza si care ii sunt cei mai buni parteneri de afaceri, sa stie cat de bine o duc acesti parteneri si cat de expusa este in fata problemelor lor financiare.

Care a fost cea mai profitabila zi din anul trecut? Dar cea mai slaba? Care a fost cea mai buna saptamana din primul semestru al lui 2009? Sau cei mai buni angajati? Intrebari relevante acum, cand managerii au facut cunostinta cu blocajul financiar. Si pentru ca sursa de cash cea mai usor accesibila este chiar in interiorul companiei, un controlor al costurilor devine un personaj cu atat mai util.

De mai bine de 13 ani, treaba lui Daniel Andrei este sa eficientizeze cheltuielile companiilor pentru care lucreaza. Astazi o face pentru Bostina & Asociatii. A venit la firma de avocatura in toamna lui 2006. Un om ca el, care monitorizeaza date, angajati, cifre, ore, sume si alti parametri, in general cantitativi, tine minte data exacta: 2 octombrie 2006. Venea dupa zece ani de eficientizare a costurilor la McDonald’s. Acum face acelasi lucru, dar prin solutii diferite, ce urmaresc alti parametri, deoarece modelele de afaceri nu seamana deloc intre ele. Pentru el, cel mai greu a fost sa identifice indicatorii de productivitate fundamentali, cei cu care incep „masuratorile”. Intr-o firma de avocatura, unde nu exista productie, ca la McDonald’s, a trebuit sa inteleaga datele legate de timpul de lucru, de proprietate intelectuala si comisioanele avocatilor.

Dupa primele calcule pe care le-a facut la Bostina, Daniel Andrei si-a dat seama ca 40% din cheltuielile unei firme de avocatura sunt legate de onorarii si salarii. „Un prim indicator la care m-am gandit a fost numarul de ore lucrate pentru un client din totalul orelor lucrate”, spune el. Era important de vazut cate ore sunt petrecute pe un dosar sau altul, deci facturabile, si cat timp este consumat cu alte sarcini. Asa a ajuns sa calculeze eficienta unui avocat: cu cat mai multe ore facturabile, cu atat mai eficient. Astfel, fiecare avocat are acum obligatia sa inregistreze zilnic intr-un soft absolut tot ce face la birou: pe ce dosar munceste, cat timp ii ia o oarecare sarcina, cat timp consuma facand copii xerox si asa mai departe. Softul poate prezenta rapoarte detaliate despre cele mai profitabile sau cele mai putin profitabile zile dintr-un an (12 martie, respectiv 5 ianuarie), despre cel mai eficient avocat (informatia este clasificata), despre cel mai profitabil departament (cel de litigii) si asa mai departe. Tot acolo sunt vizibile cele mai bune perioade dintr-un an (anul acesta – luna martie, anul trecut – septembrie), dar si „perioadele moarte” ale afacerii (ianuarie in 2008, februarie in 2009). Pe baza acestor informatii, in firma au fost stabilite cateva zile de concediu obligatorii pentru toata lumea in perioada cand activitatea este mai slaba. Spre exemplu, departamentul de litigii trebuie sa-si ia un numar de zile libere in perioada de vacanta judecatoreasca.

La Fabryo, eficientizarea nu a fost o masura anticriza, dar toate deciziile luate si-au aratat efectele mai pronuntat intr-un an de criza. Firma are un sistem informatic specializat de raportare, ce extrage datele din sistemul informatic integrat al companiei; astfel sunt obtinute informatiile necesare pentru raportare, monitorizare, evolutii si control in toate zonele de activitate din companie, fara nicio exceptie. Sistemul permite furnizarea la timp a informatiilor necesare distribuitorilor, furnizorilor si personalului. „Am introdus recent si comenzile electronice, reducand astfel timpul de facturare”, explica Aliz Kosza.

Printre masurile de eficientizare de la Fabryo, rationalizarea portofoliului de produse a fost foarte importanta. Kosza spune chiar ca procesul ar trebui sa fie obligatoriu pentru orice companie; la Fabryo s-a renuntat la aproximativ 500 de articole neperformante sau adiacente. „Pare straniu pentru unii, dar gestionarea resurselor, controlul lichiditatilor, scaderea costurilor de logistica si productie, imbunatatirea fluxurilor de productie – toate sunt in stransa legatura cu structura cat mai compacta a portofoliului de produse”, spune Kosza. Dupa toate solutiile aplicate de la venirea sa, managerul de costuri nu e cea mai populara figura din companie. „A fost foarte greu sa convingem oamenii sa respecte solutiile gasite de noi”, recunoaste Andrei. Avocatii au inceput sa primeasca onorariul corespunzator orelor inregistrate in sistem, riscand sa primeasca mai putini bani daca nu au inregistrat datele zilnic. Dar rezultatele au aparut: in primul semestru al lui 2009, numarul orelor lucrate pentru clienti, deci facturabile, a crescut cu 20% fata de acelasi interval din 2007.

Andrei a redus si cateva costuri de zi cu zi, insa fara sa renunte la vreun serviciu de care beneficia firma, ci doar renegociind tot ce se putea renegocia cu furnizorii de servicii: telefonie fixa, mobila, internet, servicii de copiere, printare, licente software s.a. Pentru o firma cu afaceri de peste 11 milioane de euro anul trecut, reducerea de 60.000 de euro nu inseamna foarte mult, dar sumele se aduna. A preferat sa negocieze chiar el, pentru ca timpul avocatilor este mai scump decat al sau.

Asa cum in avocatura veniturile provin din „inchirierea” proprietatii intelectuale, deci avocatul este generatorul de business, in alte domenii trebuie reperate principalele componente ale cifrei de afaceri. Plecand de aici, managerul isi poate da seama ca timpul unor angajati este mai scump decat al altora si trebuie eficientizat la maximum. De regula, la capitolul acesta se inscriu oamenii de vanzari din firmele ce activeaza in retail.

In ce priveste avocatura, avocatii pot pierde multe ore pentru studiu (aici intra si preocuparile administrative, arhivarea dosarelor sau copierea documentelor). La Bostina, Andrei a propus sa fie angajati asistenti care sa faca lucrarile acestea. „Daca privesti timpul de lucru prin prisma onorariului orar al acelui avocat, iti dai seama ca poti plati salariile asistentilor din doar cateva ore pierdute.” Acum, arhivarea o fac asistentii, iar treaba avocatilor e sa aduca bani. Fiecare avocat are o tinta de ore facturabile si fiecare departament e privit separat; avocatii au obiective legate de numarul orelor lucrate pe dosare, iar departamentele au tinte de buget.

De mare interes pentru companii ar trebui sa fie si calculele legate de profitabilitatea unui client, deoarece pentru fiecare client trebuie alocate exact resursele potrivite. In avocatura nu e de-ajuns sa stii ca un dosar aduce 10.000 sau 100.000 de euro, ci trebuie tinut cont si de resursele consumate: cate ore s-au lucrat si cati avocati au muncit. Acum, fiecare dosar e impartit in mai multe etape de lucru, se dimensioneaza echipele pentru fiecare etapa si se estimeaza un numar de ore de lucru. Daca estimarea este depasita, se cauta motivele. In functie de estimarile acestea se stabileste si onorariul perceput pe dosar, suma ce altadata era calculata doar pe baza experientelor trecute, fara date concrete.

Foarte important este ca toti angajati sa aiba un volum de lucru constant, chiar daca departamentele lor sunt afectate de criza si afacerile au scazut. Toti angajatii trebuie sa produca cat mai mult, chiar daca aceasta inseamna sa fie mutati in alte departamente. Printr-un sistem de genul celui introdus de Andrei, datele cantitative despre productivitate sunt disponibile oricand, ceea ce inseamna decizii ale managementului bine documentate. Acelasi lucru e valabil si pentru noile angajari. Propunerea vine de la seful de departament, dar pe langa nevoia acestuia de a-si completa echipa, se poate verifica si cat de incarcati au fost oamenii din departament. „Datele acestea sunt disponibile in cel mai scurt timp si lumea isi poate da seama daca volumul de munca e prea mare sau daca, dimpotriva, echipa poate fi mai eficienta”, spune Andrei. Astfel, deciziile se iau acum in urma analizelor cantitative si calitative; in trecut exista doar perspectiva calitativa, incompleta si mai greu de cuantificat.

Topurile celor mai productivi angajati pot fi si ele folosite, pentru ca, asa cum spune controlorul de costuri, clasamentele nasc o motivatie in plus. Insa cifrele si datele furnizate de sistem nu trebuie privite in sine, fara o analiza calitativa. Spre exemplu, un avocat ar putea sa lucreze zece ore pentru o singura problema, in timp ce altul ar putea rezolva aceeasi situatie in doua ore si, chiar daca este mai eficient, va factura mai putin. „Datele pe care le furnizez eu sunt interpretarea cantitativa a problemei. Ea trebuie completata mereu cu aspectele calitative”, rezuma managerul costurilor de la Bostina & Asociatii.

Abonează-te la newsletter !

Fii la curent cu ultimele noutăți și articole.
Nume
Prenume
Adresa de email