Viata profesionala a mii de romani a suferit schimbari majore in ultimii ani in urma fuziunilor si achizitiilor care au avut loc pe piata. Orice schimbare de management – si mai ales preluarea unei firme locale de catre una internationala – implica o reinventare a structurii organizationale existente si o alta viata profesionala pentru angajati. Specialistii din companiile care au trecut prin astfel de experiente spun ca, pe langa implementarea unor procese noi, cea mai dificila latura a integrarii este cea a oamenilor.

Una dintre cele mai recente tranzactii este preluarea de catre Adobe Systems a companiei Interakt Online, firma fondata de doi tineri, Alexandru Costin si Bogdan Ripa, achizitie estimata la aproximativ 20 de milioane de euro.

Un alt caz este cel al grupului norvegian Orkla Foods, care in mai putin de trei ani a realizat trei achizitii importante printre care Topway Craiova, Ardealul Covasna si Royal Brinkers Romania, ajungand la 5 platforme de productie si la peste 750 de angajati, fata de 250 in urma cu trei ani.

Si in domeniul farmaceutic achizitiile companiilor romanesti reprezinta o metoda prin care multinationalele intra mai usor pe piata locala. Spre exemplu, compania farmaceutica islandeza Actavis a achizitionat anul trecut producatorul de medicamente oncologice autohton Sindan in cadrul unei tranzactii de aproximativ 150 de milioane de euro.

Astfel, din ce in ce mai multi angajati se trezesc peste noapte intr-o multinationala, iar schimbarile incep de la colegi sau sefi noi pana la schimbarea intregii politici organizationale. Desi unii nu reusesc sa se adapteze la aceste schimbari, cel mai important este ca noul management al companiei sa comunice cat mai bine noile transformari.

„Majoritatea fricilor tin de securitatea jobului si de stabilitate. Cei care se ocupa de managementul schimbarii trebuie sa explice de ce anume schimbarea este necesara, ce se va intampla cu angajatii si, cel mai important, sa comunice oportunitatile care pot aparea in cadrul noii structuri”, explica Alex Kock, trainer specializat in strategic risk management in cadrul companiei Business Today International. Kock a tinut un curs de management al riscului in Bucuresti in colaborare cu firma de training Interact.

Dar in cazul lui Mihai Corlan, fost angajat al Interakt Online, care acum indeplineste functia de computer scientist Flex Team Romania in cadrul Adobe Systems, schimbarea a insemnat trecerea de la atmosfera”familiala” din Interakt la o companie cu 55 de angajati unde nu e atat de usor sa-i cunosti pe fiecare.

„Schimbarea majora o reprezinta comunicarea. La Interakt ne stiam cu totii, membrii unei echipe se stiau de ceva vreme si comunicarea venea de la sine, nu numai pe cale verbala”, este de parere Corlan.

Pe de alta parte, Delia Blajan, human resources manager al companiei, spune ca preluarea Interakt a afectat angajatii in primul rand la un nivel operational.

„Fiecare a fost afectat de modul in care-si faceau jobul lor de zi cu zi, modificat ca urmare a implementarii metodologiei Adobe de dezvoltare de software”, a spus ea.

In Adobe toti angajatii fac parte din echipe care sunt distribuite pe cel putin doua continente. „Din acest motiv, sa comunici corect ce vrei sa faci, cum si in cat timp este vital pentru succesul echipei si implicit al tau”, completeaza Corlan.

Din acest punct de vedere, procesul de integrare in Adobe a fost lung si inca mai dureaza. Insa cu totii au inteles ca o companie de miliarde de dolari asa cum e Adobe are nevoie de procese si practici pe masura, care sa-i permita sa se mentina in top.

Dar mai mult decat orice, pe langa implementarea unor procese noi, cea mai dificila latura a integrarii este cea a oamenilor.

„Tipic, la toate achizitiile pe care le-am facut a existat o componenta emotionala foarte intensa, caracteristica regiunii in care traim, dar nu in ultimul rand mentalitatii care inca ne apasa din trecut”, explica Aliz Kosza, directorul executiv al Orkla Foods, companie care in ultimii trei ani a achizitionat companiile romanesti Ardealul Covasna si Royal Brinkers Romania.

In opinia lui Kosza, pragmatismul „capitalist” ii bulverseaza pe oameni, conexiunile emotionale cu fostii proprietari fiind foarte puternice. De aceea este necesar sa se aloce extrem de mult timp integrarii oamenilor, schimbarii modului de gandire si atitudinii fata de munca, toate acestea ducand treptat la schimbarea mentalitatii.

In alta ordine de idei, in urma achizitiei, politica de resurse umane a Adobe a fost implementata si adaptata pentru Romania. Interakt avea deja setate „best practices” ca: promovarea din interior, folosirea la maximum a recomandarilor angajatilor, punerea accentului pe cresterea si dezvoltarea angajatilor, angajarea pe potential si nu pe abilitati.

„Adobe a venit ca o completare a nucleului Interakt. In Adobe, se regasesc acum toate aceste practici insa la un nivel mult mai mare, proportional si cu bugetele alocate pentru fiecare”, explica HR managerul Adobe Systems Romania. Astfel, daca in Interakt trainingurile erau facute la Bucuresti, acum se desfasoara peste tot in lume, in orice locatie Adobe. Daca Interakt oferea posibilitati de dezvoltare a carierei in biroul sau din Bucuresti, acum Adobe ofera angajatilor sai o cariera internationala.

Prin urmare, intr-un fel sau altul „spiritul Interakt” s-a mentinut in Adobe. „N-am renuntat la atmosfera de familie din companie, la petrecerile cu angajatii si cu partenerii acestora, la mediul deschis care te ajuta sa cresti, la anumite valori pe care ‘Interakt-ii’ le pretuiau si inca le pretuiesc: spirit de inovatie, creativitate, dinamism, focus pe client”, povesteste Blajan.

Astfel, filozofia „Work hard, play hard!” i-a obligat sa aduca masa de biliard si de ping-pong din sediul vechi, la care s-a adaugat si consola WII, un simulator de jocuri foarte popular in Adobe Romania.

La momentul achizitiei, Interakt era o companie romaneasca cu o mentalitate vestica, acesta fiind si unul dintre motivele pentru care Adobe a ales-o.

„Existau practici de dezvoltare software foarte bine puse la punct, ei au venit in plus cu rigoarea”, spune managerul de HR al Adobe. De asemenea, mentalitatea era insa foarte asemanatoare: totul pentru client, sa intelegem nevoile lui si sa ne punem mintea la contributie pentru a veni cu solutii inovatoare.

„Un singur lucru este in Adobe total diferit fata de ce era in Interakt si acesta este pachetul de beneficii cu care Adobe se pozitioneaza pe un loc fruntas pe piata romaneasca”, adauga Blajan.

In plus, celelalte elemente sunt: mediul de lucru la standarde internationale, planul de actiuni si optiuni oferite gratuit la angajare si anual, in perioadele de evaluare a performantei si diverse alte beneficii.

„La momentul de fata, Adobe plateste suficient de bine ca banii sa fie un detaliu si oamenii sa vina cu placere la serviciu”, specifica directorul de resurse umane al companiei.

Si in cazul Actavis Romania, unul dintre principalii jucatori de pe piata farmaceutica locala, care s-a infiintat anul trecut prin achizitia Sindan Pharma, schimbarea a insemnat adoptarea anumitor componente ale politicii de resurse umane preluate de la nivelul Grupului.

„Avem in vedere si specificul local pentru ca nu ne putem izola de mediul in care functionam. Fundamentele politicii noastre de resurse umane sunt, intr-o oarecare masura, reprezentate de elementele clasice: atragerea si motivarea oamenilor valorosi, implicarea si dezvoltarea lor pe plan profesional, motivarea lor astfel incat sa obtina maximum de performanta si de satisfactie in acelasi timp”, explica Culcea.

Dar pe langa acestea, la Actavis vor aparea si elemente noi, cum ar fi implementarea unor instrumente de management al performantei si al talentelor care sa permita identificarea potentialului de dezvoltare al fiecarui angajat in vederea „investirii” in acest potential.

Astfel, in situatia in care s-ar confrunta cu plecarea unor persoane situate in pozitii cheie in companie, angajatii cu rezultate deosebite si potential sa poata deveni succesori pentru acestia, fara a fi create sincope in operatiuni.

In cazul Orkla Foods cultura organizationala a fost afectata, dar nu radical.

„Avem un management local, oamenii cheie de pe toate cele cinci platforme de productie comunica intre ei, schimba experienta si idei, adaugand permanent aptitudini si cunostinte noi, activand in diverse segmente de productie”, explica Aliz Kosza, directorul executiv al companiei.

Ea precizeaza ca s-a renuntat in principal la produsele neperformante,

s-au investit sume importante in standardizarea fabricilor pentru siguranta alimentara, s-au pastrat, dezvoltat si relansat marcile locale puternice, implicit retetele traditionale, s-au pastrat toate drepturile pe care salariatii le-au avut si, mai mult, beneficiile s-au extins in toata organizatia.

De aceea, comunicarea, imediat dupa preluare, este cruciala.

Iar in continuare standardele de corporatie s-au introdus treptat, prin informarea, instruirea si dezvoltarea oamenilor: cursuri de operare PC, implementare de sisteme IT in productie, limbi straine, inovatie.

„Au fost peste 20 de promovari interne in pozitii superioare, o mare parte a echipelor de manageri participand la cursurile Academiei Orkla”, spune Kosza, mentionand ca foarte important pentru angajati este faptul ca managementul si-a tinut toate promisiunile pe care le-a facut si tot ce era mai valoros in organizatiile care au fost preluate s-a pastrat si s-a dus mai departe.

Chiar si asa, sunt si multi angajati care cedeaza, nu se pot adapta si parasesc compania.

Dar exista si altii care se dezvolta cu succes. Un exemplu este unul dintre managerii Orkla care in urma cu o saptamana si-a luat diploma la Academia de Management Orkla.

Tocmai din acest motiv transferul culturii de organizatie se face treptat. „In general, la inceput, oamenii se simt abandonati de fostii proprietari, apoi incearca un sentiment de confuzie si frustrare si, treptat, devin rezistenti la schimbare”, spune Kosza

In ceea ce priveste frecventa optima a schimbarilor organizationale, nu exista o reteta de success general-valabila in acest sens. Acestea variaza in functie de capacitatea de adaptare a organizatiei la mediul in care opereaza, de flexibilitatea sa si deschiderea la nou, de cat de rapid este capabila sa raspunda tendintelor.

„Aceste schimbari nu ar trebui facute fara o evaluare a beneficiului real care s-ar obtine si fara o strategie bine pusa la punct de implementare a noilor politici. Elementele de baza care definesc cultura organizationala a companiei trebuie de fiecare data avute in vedere si respectate, ca si principiile de business care ii ghideaza modul de operare”, este de parere Culcea.

Pe de alta parte, Blajan de la Adobe este de parere ca schimbarea politicilor de companie trebuie facute ori de cate ori apar procese imbunatatite care ajuta compania si angajatii.

„Un exemplu este reorganizarea, care la noi se intampla odata la un an, pe masura ce ne intelegem rolul, crestem si vrem sa ne adaptam noilor cerinte”, completeaza ea.

 

Ce face diferenta intre o companie romaneasca si o multinationala

apartenenta la o retea globala de angajati

posibilitatea de a face training in filialele din strainatate ale companiei

accent mai mare pe potential si nu pe abilitati

implementarea unui management al performantei

oportunitatea unei cariere internationale

Abonează-te la newsletter !

Fii la curent cu ultimele noutăți și articole.
Nume
Prenume
Adresa de email